UX Çalıştay Tekniklerini İşe Alım Sürecine Uygulamak

İşe alım görüşmesi, sonucu birkaç kişinin hafızasına ve toplantıdaki ses tonuna bırakılan bir değerlendirme oturumudur. Çalıştaylarda bu tür oturumları düzeltmek için kullandığımız yapılar aynen buraya taşınabilir: bağımsız üretim, sonra ortak eleme, sonra ağırlıklı karşılaştırma. Taşınırken bozulan iki nokta var, asıl mesele orada.

Pozisyonun ne çözdüğünü yazmadan görüşmeye başlamayın

Görüşmelerdeki tutarsızlığın kaynağı çoğu zaman görüşmeciler değil, herkesin kafasında farklı bir rol tanımı olması. Çalıştayın ilk adımı ne ise burada da odur: hedefi yazıya dökmek.

Üç soruya tek sayfada cevap yeter. Bu pozisyon doldurulmazsa önümüzdeki altı ayda ne aksayacak? Aksayan işi yapabilmek için hangi yetkinlik zorunlu, hangisi öğrenilebilir? Aday işe başladıktan üç ay sonra neye bakarak "doğru karar" diyeceğiz? Son soru en çok atlananı ve en işe yarayanı; cevabı yoksa değerlendirme kriterleriniz de yoktur, sadece izlenim vardır.

Diverjans tek koşulla çalışır: puanlar toplantıdan önce kilitli

Herkesin adayı ayrı ayrı değerlendirmesi, sonra bir araya gelip tartışması doğru sıralama. Ancak "bağımsız geri bildirim teşvik edilir" demek yetmiyor. Bağımsızlık bir niyet değil, bir zamanlama meselesi.

Toplantıda ilk konuşan kişi kıdemliyse ya da adayı beğendiğini belli ederse, henüz yazıya dökülmemiş kanaatler o yöne kayar. Bunu engelleyen tek mekanizma, formların toplantı açılmadan gönderilmiş ve değiştirilemez olması. İyi tasarlanmış bir değerlendirme formunu geç doldurmaktansa, kaba bir formu vaktinde kilitlemeyi daha güvenilir buluyorum; form kalitesi puanları birkaç puan oynatır, sıralama etkisi ise tabloyu tersine çevirebilir.

Formda iletişim, teknik yetkinlik ve ekiple uyum ayrı ayrı puanlanmalı, her puanın yanında gerekçe alanı olmalı. Gerekçesi yazılmamış puan toplantıda tartışılamaz, çünkü savunulacak bir şey yok.

Ağırlıklı toplam, düşük puanı iyi gizler

Önceliklendirme matrisi finale kalan iki üç adayı karşılaştırmanın en pratik yolu. Genel kriterler (öğrenme isteği, ekip içi iletişim, kültürel katkı) ve işe özgü kriterler (teknik beceri, alan bilgisi, geçmiş proje) ayrı ayrı puanlanır, kriterlere ağırlık verilir, toplam alınır.

Buradaki yapısal sorun şu: ağırlıklı toplam telafi edicidir. Yani bir kriterdeki çok düşük puan, başka kriterlerdeki yüksek puanlarla kapanır. Teknik beceriye 5 üzerinden 1 alan bir aday, ağırlığı 0,4 olsa bile diğer kriterlerin tamamından tam puan alarak toplamda öne geçebilir. Tabloda gördüğünüz sayı yükselirken, aslında işi yapamayacak birine yaklaşıyorsunuzdur.

Çözüm ağırlıkları oynatmak değil, iki aşama kurmak. Önce eleyici eşik: zorunlu kriterlerin her birinde asgari puanı geçmeyen aday matrise hiç girmez. Sonra ağırlıklı toplam, yalnızca eşiği geçenler arasında sıralama için. Zorunlu kriter sayısını dar tutun; her kriteri zorunlu ilan ederseniz elinizde aday kalmaz.

Toplam puanı tek başına raporlamayın. Kriter kırılımını saklayın, altı ay sonra işe alınan kişinin performansıyla karşılaştırdığınızda hangi kriterin gerçekten öngörü sağladığını ancak böyle görürsünüz. Çoğu şirkette bu veri hiç tutulmadığı için matris yıllarca aynı yanlış ağırlıklarla çalışır.

Süreci de retrospektife sokun

Her işe alım turunun sonunda kısa bir retrospektif yapın: hangi soru ayırt edici çıktı, hangi aşama kimseye bir şey katmadı, adayın hangi tarafını görmeden karar verdik. Bir turdan sonra kriterlerin bir kısmını atmak zorunda kalıyorsanız süreç çalışıyor demektir. Hiçbir şey değişmiyorsa kimse kayıt tutmuyordur.