Önceliklendirme Matrisi: Neyi Çözer, Neyi Çözmez
Önceliklendirme matrisi, iş listesini iki eksene yayıp hangi maddenin öne alınacağını görünür kılar. Yöntemin en çok tekrarlanan iddiası, kararı öznellikten kurtardığıdır. Bu iddia yanlış; matris öznelliği ortadan kaldırmaz, toplar ve grafiğe çevirir. Yöntemin gerçek faydası başka yerde, ve o faydayı alabilmek için birkaç noktada kaynaklarda anlatılandan sapmak gerekiyor.
Oylama objektiflik üretmez
Ekipteki herkesin nokta yapıştırdığı bir tahtaya bakınca sonuç ölçülmüş gibi görünür. Oysa ortada ölçüm yok: her nokta bir kişinin tahminidir, toplamı da tahminlerin toplamı. Sayıya dönüşmesi güven veriyor, doğruluk vermiyor.
Bu, matrisi değersiz kılmıyor. Ama ne verdiğini doğru adlandırmak gerekir. Matris size ekibin ne düşündüğünü gösterir; kullanıcının ne istediğini değil. İkisi arasındaki fark, önceliklendirme toplantısına kullanıcı araştırması verisi girmediğinde tamamen kaybolur ve ekip kendi varsayımlarını veri sanmaya başlar. Etki eksenine oy verilmeden önce elde en azından bir destek kaydı özeti, bir kullanım analizi ya da son araştırmadan çıkan bulgular olsun. Yoksa matris, en yüksek sesle konuşanın fikrini görselleştirmiş olur.
Çaba eksenini oylamayın
Etki tartışmaya açık bir konudur, herkesin söyleyecek sözü olabilir. Çaba öyle değil. Bir özelliğin maliyetini, onu yazacak kişiden başkası bilemez; tasarımcının ve pazarlamacının çaba oyu, kod tabanının o bölgesine hiç bakmamış birinin tahminidir. Sekiz kişilik bir odada bunlardan altı tanesi varsa, gerçek maliyeti bilen iki kişi oylamada azınlıkta kalır.
Ben çaba eksenini genelde oylamayla değil, o işi üstlenecek geliştiricinin tek başına verdiği kaba tahminle doldururum; üstelik sayı olarak değil, üç kovaya ayırarak: bir gün, bir hafta, belirsiz. Üçüncü kova en değerlisidir. “Belirsiz” demek, işin önce araştırılması gerektiğini söyler ve o araştırmanın kendisi matrise ayrı bir madde olarak girer.
Nokta oylamasının kendi hataları
Yaygın kurulum şöyle: madde sayısının yarısı kadar nokta, isteyen aynı maddeye birden fazla nokta koyabilir. Bu iki kuralın birleşimi tek bir kişinin sonucu bükmesine izin verir. Beş kişilik bir ekipte on madde varsa kişi başı beş nokta düşer; noktalarının hepsini tek maddeye yığan biri, o maddeyi ikinci kişinin desteğine gerek kalmadan listenin tepesine taşıyabilir. Yoğunlaştırmaya izin veriyorsanız, madde başına üst sınır koyun.
İkinci sorun sıralamada. Oylar aynı anda ve sessizce verilmiyorsa ilk yapıştırılan noktalar bir çapa oluşturur, sonrakiler onun etrafında toplanır. Herkesin oyunu kendi kağıdına yazıp aynı anda tahtaya geçmesi bu etkiyi büyük ölçüde keser.
Kriter sayısı arttığında yöntem kendi altında kalır
İki eksenin yetmediği durumlarda sık verilen tavsiye, kriterleri ikişerli eşleyip ayrı matrisler kurmak ve sonuçları karşılaştırmaktır. Bu tavsiyenin maliyeti çabuk büyür: m kriter için matris sayısı m(m-1)/2 olur. Dört kriterde altı matris, beş kriterde on matris demek. On ayrı grafiği yan yana koyup tutarlı bir karar çıkarmak, baştaki karmaşadan daha zor bir iştir.
Üçten fazla kriteriniz varsa matris zaten yanlış araçtır. Ağırlıklı bir puan tablosuna geçin: kriterlere ağırlık verin, her maddeye 1 ile 5 arası puan koyun, çarpıp toplayın. Görselliği kaybedersiniz, ama karşılaştırılabilir tek bir sayı kazanırsınız. Ağırlıkları da toplantıdan önce belirleyin. Maddeleri gördükten sonra ağırlık ayarlamak, istediğiniz sonucu çıkaracak şekilde formülü eğmek anlamına gelir ve bunu yaptığınızı fark etmeniz zordur.
Matrisin asıl işe yaradığı yer
Matrisin değeri, üzerinde uzlaşılan sıralamada değil, uzlaşılamayan noktalarda. Aynı maddeye biri en yüksek etkiyi, diğeri en düşüğü verdiyse ortada bir hesap hatası yok; ürünün ne olduğuna dair iki farklı varsayım var. Ortalamasını almak bu bilgiyi siler.
Bu yüzden toplantı çıktısı olarak matrisin fotoğrafını arşivlemek yetmez. Ayrışmanın olduğu maddeleri ve tarafların gerekçesini ayrı bir yere yazın. Üç ay sonra “bunu neden yapmamıştık” sorusu geldiğinde işe yarayan kayıt odur; sıralamanın kendisi zaten o zamana kadar eskimiş olur.