Design Thinking Ekip Kültürünü Nerede Kurar, Nerede Bozar

Design thinking genellikle fikir üretme yöntemi olarak anlatılır, oysa asıl kalıcı etkisi ekibin nasıl konuştuğu üzerinde olur. Atölyeden çıkan çıktıdan çok, o atölyede kurulan ortak dil kalır geriye. Ama sürecin her adımı bu kültürü beslemiyor; bazıları tam tersini yapıyor.

Ortak dil kendiliğinden değil, çatışmayla kuruluyor

Ekiplerdeki tıkanmaların büyük kısmı bilgi eksikliğinden değil, aynı kelimeye farklı anlam yüklenmesinden çıkar. Geliştirici için "kullanıcı" oturum açmış bir kayıt, pazarlamacı için satın alma potansiyeli olan bir kişi, destek ekibi için bugün üçüncü kez arayan biri. Bu üç tanım toplantıda çarpışmadığı sürece herkes anlaştığını sanır.

Atölyenin işlevi burada başlıyor. Empati haritası ya da yolculuk haritası çizerken tanım farkı gizlenemez hale gelir, çünkü kutunun içine somut bir cümle yazmak gerekir. Ortak dil, kimse anlaşmazlığı fark etmeden önce değil, tam da o anlaşmazlık masaya yattıktan sonra kuruluyor. Bu yüzden çatışmasız geçen bir atölye çoğu zaman iyi haber değildir.

Artefakt tek başına hafıza değil

Storyboard, wireframe ve yolculuk haritası için sık kullanılan tanım "kurumsal hafıza". Pratikte bu haritaların ömrü kısa: altı ay sonra duvarda asılı duran şema ile canlıdaki ürün birbirini tutmuyor, kimse de hangisinin doğru olduğunu bilmiyor. Kodun yanındaki eskimiş yorum satırı ne kadar güvenilirse, güncellenmemiş bir yolculuk haritası da o kadar güvenilir.

Artefaktı hafızaya çeviren şey görselin kendisi değil, yanına yazılan karar. Empati haritasını tek başına bırakmam; altına o gün ne kararlaştırıldığını, hangi seçeneğin neden elendiğini bir iki cümleyle yazarım. Altı ay sonra ekibe lazım olan kısım harita değil, o gerekçe oluyor.

Anonim fikir toplayıp çoğunlukla seçmenin çelişkisi

Süreç genelde şöyle anlatılır: fikirler anonim ve eşit koşullarda toplansın, sonra oylamayla en iyisi seçilsin. Bu iki adım aynı yöne çalışmıyor.

Anonimliğin varlık sebebi, kıdemli birinin gölgesinde kalacak ya da ilk duyuşta tuhaf gelecek fikri korumak. Oylama ise tanımı gereği çoğunluğun ilk bakışta rahat ettiği seçeneği öne çıkarır. Yani ilk adımda özenle korunan aykırı fikir, ikinci adımda sistematik olarak eleniyor. Süreç kendi ürettiği çeşitliliği kendisi tüketiyor.

Çözüm oylamayı atmak değil, ne için kullanıldığını değiştirmek. Oylama tek kazananı belirlemek yerine ilk beşi süzmek için kullanılabilir, seçim de kararın sorumluluğunu taşıyan kişiye bırakılır. Bir başka yol, en çok oy alan fikrin yanına "en riskli" ve "en ucuz denenebilir" olanları da prototip listesine eklemek. Üç fikrin kaba prototipi çoğu zaman tek fikrin cilalı prototipinden daha fazla bilgi verir.

Prototip neyi gösterir, neyi gizler

Prototipleme adımının ekip üzerindeki etkisi tartışmayı somuta indirmesidir. "Kullanıcı burada zorlanır" cümlesi tartışılabilir, ekranı gören üç kişinin aynı yerde takılması tartışılamaz.

Bunun bir de gizlediği taraf var. Tıklanabilir prototipte veri anında güncellenir, arama bir anda sonuç döner, senkronizasyon sorunsuz görünür. Arkadaki sistem gecelik toplu işle çalışıyorsa prototipin vaat ettiği deneyim üründe hiç gerçekleşmez, üstelik bu genellikle geliştirme başladıktan sonra fark edilir. Bu yüzden prototip oturumlarında ekipten en az bir kişinin "bunun veriyle karşılığı var mı" sorusunu sorması gerekiyor. Sorunun cevabı hayırsa akış yanlış değil, sadece henüz mümkün değildir; ikisi farklı şeyler.

Ekipte kalıcı olan ne

Design thinking bir ekibi otomatik olarak yenilikçi yapmaz, tek başına güven de üretmez. Ürettiği şey daha mütevazı ve daha işe yarar: herkesin aynı somut nesneye bakarak tartıştığı, kararların gerekçesiyle birlikte kayda geçtiği ve fikrin kimden geldiğinin ikinci planda kaldığı bir çalışma biçimi.

• Anlaşmazlığı geciktirmeyin, atölyenin ilk saatinde çıkarın
• Her artefaktın yanına kararı ve gerekçesini yazın
• Oylamayı eleme aracı olarak kullanın, karar mercii olarak değil
• Prototipin teknik karşılığını, geliştirme başlamadan sorun