UX Ekiplerinde Gelişim Odaklı Zihniyet: Zihniyetten Sürece

Sabit zihniyet ve gelişim odaklı zihniyet ayrımı UX ekiplerinde en çok motivasyon konuşmalarında duyulur, en az da işin yapılış biçiminde görünür. Bir ekibin yeni bir araştırma yöntemini denemesi ya da denememesi, çoğu zaman kimsenin iç sesiyle değil, o denemenin ekipte neye mal olduğuyla ilgilidir. Ayrım bir şeyi iyi açıklıyor, ama düzeltmek için gösterdiği yer genelde yanlış.

Ayrım neyi açıklıyor

Carol Dweck’in ikili çerçevesi tanımlayıcı olarak işe yarar. Bir tarafta yeteneğin sabit olduğuna inanan, eleştiriyi kendisi hakkında bir hüküm sayan kişi; diğer tarafta aynı eleştiriyi tasarımın bir sonraki sürümü için malzeme gören kişi. UX ekiplerinde bunun görünür hali tanıdıktır: yeni prototipleme aracına geçmeme, araştırma bulgusunu tasarımı savunmak için seçmeli okuma, kritik toplantısında sessizleşme.

Peki bu gerçekten yetenek inancı mı? Aynı tasarımcı kendi eskizini on kez yeniden çizmekten rahatsız olmaz, ama ekip önünde ikinci versiyonu göstermekten kaçınır. Değişen şey kişinin öğrenme kapasitesine dair inancı değil, yanılmanın kimin önünde ve ne pahaya olduğu. Bir ekibe "değişime kapalı" demek, o ekipte hata yapmanın fiyatını sormaktan daha kolaydır.

Zihniyeti doğrudan değiştirmeyi denemek

Buradan sonrası genelde zihniyet eğitimine bağlanır. Dweck’in çalışmasının eğitim alanındaki geniş ölçekli tekrarları ise bu beklentiyi desteklemiyor: büyük örneklemli replikasyonlarda ve derleme analizlerinde etkiler ilk çalışmaların işaret ettiğinden belirgin biçimde küçük çıktı, bazı dar gruplar dışında ölçülebilir bir fark bırakmadı. Çerçevenin açıklayıcı gücü duruyor, müdahale aracı olarak gücü duruyor demek değil.

Bir tasarım ekibinde yarım günlük "gelişim odaklı düşünme" atölyesinin iki hafta sonra geriye ne bıraktığını düşünmek bu yüzden anlamlı. Davranışı taşıyan şey o atölye değil, ertesi gün kritiğin nasıl yürüdüğü ve başarısız bir denemenin performans konuşmasında nasıl anıldığıdır.

Geri bildirimi tutuma değil sürece bağlamak

Kritiği yazılı toplamayı, sözlü tur usulünden daha güvenilir bulurum. Sebebi tutumla ilgili değil, sırayla ilgili: açık toplantıda ilk konuşan çerçeveyi kurar, sonrakiler o çerçevenin içinde konuşur ve ortaya tek bir görüşün yankısı çıkar. Herkes yorumunu önce kendi başına yazdığında, toplantı yorum toplama yerine anlaşmazlıkları ayıklama yerine dönüşür, ki zaten tartışılmaya değer olan kısım orasıdır.

Yazılı kritiği işe yarar kılan şey biçimden çok sorunun darlığı. Üç soru çoğu akış için yeterli: kullanıcı bu ekranda ne yapmaya çalışıyor, nerede duruyor, hangi varsayımı hâlâ test etmedik. Serbest "ne düşünüyorsun" sorusu renk ve boşluk yorumu getirir, akışın kırıldığı yeri getirmez.

Araştırma mı, hızlı karar mı

Bu konudaki tavsiyeler kendi içinde çelişir: hem veriye dayan, hem mükemmeli bekleme. İkisi aynı anda doğru olamaz, çünkü eksik bilgiyle karar vermenin bedeli her kararda aynı değil. Ayıran ölçüt kararın ne kadar kolay geri alındığı.

Buton metnini değiştirmek bir sürümlük iş, yanlışsa geri alınır. Navigasyon yapısını değiştirmek arayüzde benzer bir karar gibi durur, uygulamada rota tanımlarına, analitik olay adlarına, dışarıdan verilmiş eski bağlantılara ve yönlendirme kurallarına dokunur; üstüne bir de kullanıcıların ezberlediği yola. Aynı belirsizlik düzeyinde ilkine testsiz girilir, ikincisine girilmez.

Pratik sonuç şu: kararı alırken değil, kararı geri almanın maliyetini tahmin ederken dikkatli olun. Geri alınabilir kararı araştırmaya bekletmek ekibin hızını da öğrenmesini de yavaşlatır, çünkü gerçek veri zaten yayından gelecek.

Zihniyet girdi değil, sonuç

Ekiplerin yeniliğe kapalı görünmesi çoğunlukla bir inanç sorunu değil, muhasebe sorunu. Başarısız denemenin kime yazıldığı, geri bildirimin kimin önünde söylendiği, geri dönüşün kaç günlük iş olduğu belli olduğunda gelişim odaklı davranış kendiliğinden ucuzlar. Zihniyet, bu üç şeyi değiştirdikten sonra bakılacak yerdir.