Tasarım Projelerinde ROI: Dört Adımlık Hesap ve Kırıldığı Yerler

ROI hesabının kendisi tek satırlık bir aritmetiktir. Zor olan, o aritmetiğe girecek iki sayıyı dürüstçe bulmak: tasarımın yol açtığı ölçülebilir değişim ve projenin gerçek maliyeti. Aşağıda dört adım, örnek bir hesap ve bu hesabın hangi varsayımlarda kırıldığı var.

Sıfırıncı adım: ölçümü tasarımdan önce kurun

Önce-sonra karşılaştırması yapacaksanız "önce" verisinin elinizde olması gerekir. Destek talebi sayısı çoğu ekipte zaten kayıtlıdır. Ama işlem tamamlama oranı ürün tarafında olay kaydı ister: formun açılışı, her adımın tamamlanması, terk edilen nokta. Bu olaylar yeni tasarımla birlikte eklenirse karşılaştıracak taban kalmaz, ROI hesabı da baştan tahmine döner.

Yeniden tasarıma başlamadan iki hafta önce mevcut akışa olay kaydını ekleyin ve veriyi biriktirin. İki haftalık gerçek taban, altı aylık tahminden daha işe yarar.

1. Değişimi taşıyan metriği seçin

Tek metrik seçin ve ona sadık kalın. Aday listesi kısa: işlem tamamlama oranı, göreve harcanan süre, hata oranı, destek talebi sayısı, memnuniyet skoru (SUS, NPS, SUPR-Q).

Hangisinin seçileceğini tasarımın iddiası belirler. Formu sadeleştirdiyseniz tamamlama oranı, hata mesajlarını düzelttiyseniz destek talebi, navigasyonu değiştirdiyseniz göreve varış süresi. İddianızla ölçtüğünüz şey uyuşmuyorsa hesabın geri kalanı da tutmaz.

2. Metriği paraya çeviren KPI'yı bulun

Metrik tasarımın dilidir, KPI ise bütçeyi onaylayan kişinin. Aradaki köprü genelde üç kalemden biri olur: azalan maliyet, artan gelir, kazanılan zaman.

Destek talebi doğrudan maliyettir. Tamamlama oranı dönüşüme, dönüşüm de gelire bağlanır. Göreve harcanan süre iç kullanıcılarda personel maliyeti, dış kullanıcılarda terk oranı olarak okunur.

3. Çarpın

ROI = (Kazanç - Maliyet) / Maliyet

Örnek: aylık destek talebi 500'den 100'e inmiş, talep başına ortalama işlem maliyeti 100 TL. Aylık tasarruf 400 x 100 = 40.000 TL, yıllık 480.000 TL. Proje maliyeti 200.000 TL ise ilk yıl ROI'si (480.000 - 200.000) / 200.000 = 1,4 yani %140. Geri dönüş süresi 200.000 / 40.000 = 5 ay.

Sunumda oranı değil geri dönüş süresini öne çıkarın (üç haneli yüzdeler toplantıda güven değil şüphe üretiyor).

4. Varsayımları raporun içine yazın

Rapor üç sayıdan değil, üç sayı ve onları üreten varsayımlardan oluşur. Talep başına 100 TL nereden geldi: personel saat maliyeti mi, ortalama çözüm süresi mi, ikisinin çarpımı mı? Tasarruf ilk aydan itibaren tam mı sayıldı? Proje maliyetine tasarımcı gününün yanında geliştirme ve test günü de girdi mi?

Bu satırlar rakamı küçültür ama raporu ayakta tutar. Varsayımı gizlenen hesap ilk ciddi itirazda tamamen çöker, yanında da tasarım ekibinin güvenilirliğini götürür.

Hesabın kırıldığı üç yer

Atıf. Düşüşün tamamı tasarıma yazılır. Oysa aynı dönemde kampanya bitmiş, sezon değişmiş ya da destek ekibi yeni bir yardım sayfası yayınlamış olabilir. Değişmeyen bir karşılaştırma tabanı yoksa, yani A/B testi ya da kademeli yayın yapılmadıysa, bulduğunuz rakam üst sınırdır, gerçek değer değil.

Rampa. Yıllık tasarrufu on ikiye bölerek geri dönüş süresi bulmak, iyileşmenin ilk günden tam gerçekleştiğini varsayar. Mevcut kullanıcılar eski akışa alışkındır, düşüş genelde birkaç ay içinde oturur. Gerçek geri dönüş süresi hesapladığınızın üstünde çıkar.

Birim maliyetin sabitliği. Talep sayısı düştüğünde destek ekibi küçülmüyorsa 40.000 TL kasaya girmez, boşalan kapasiteye dönüşür. Bu da bir kazanç ama farklı bir kazanç. Nakit tasarrufu diye raporlarsanız finans tarafı ilk kontrolde bulur.

Sonuç negatif çıkarsa

Negatif ROI hesabın yanlış olduğunu göstermez. Ölçtüğünüz değişimin küçük kaldığını ya da maliyetin yanlış kaleme yazıldığını gösterir. Altı aylık bir yeniden tasarımın toplam maliyetini tek bir ekranın dönüşüm artışıyla karşılaştırıyorsanız sorun aritmetikte değil, kapsamda.