UX İşe Alımında Yapılandırılmış Görüşme: Neyi Düzeltir, Neyi Düzeltmez

Yapılandırılmış görüşme, işe alım yazılarının çoğunda önyargı sorununun çözümü olarak anlatılır. Yaptığı şey aslında daha dar: adaydan adaya değişen değerlendirmeyi sabitler. Sorular kötüyse herkese aynı kötü soruyu sormuş olursunuz, sonuç tutarlı ama yine yanlış çıkar. Asıl iş, UX rollerinde hangi soruların sinyal taşıdığına karar vermekte.

Yapılandırma varyansı düşürür, sinyali üretmez

Serbest görüşmenin sorunu bilinen bir liste: halo etkisi, benzerlik yanlılığı, son konuşanın akılda kalması. Aynı soruları aynı sırayla sormak bunların bir kısmını törpüler, çünkü adaylar artık aynı eksende karşılaştırılabilir hale gelir.

Ama önyargı soru setinin içine de yerleşebilir. "Bize kendi başınıza yürüttüğünüz bir projeden bahsedin" sorusu, büyük ekipte çalışmış bir tasarımcıyı sistematik olarak cezalandırır; kötü niyet gerekmez, soru öyle kurulmuştur. Soru setini yazdıktan sonra tek tek şunu sorun: bu soruya iyi cevap veremeyen ama işi iyi yapan biri olabilir mi? Cevap evetse soru değil, aday yanlış seçilecek.

Asıl görüşme portfolyo sunumudur, onu yapılandırın

UX işe alımında en çok bilgi taşıyan yer portfolyo sunumu, ve ironik biçimde en yapılandırılmamış bölüm genelde orası oluyor. Aday kendi seçtiği işi kendi seçtiği sırayla anlatıyor, ekip de sunumun cilasına göre etkileniyor.

Sunumu serbest bırakın, soruları bırakmayın. Her adaya, her projede aynı üç şeyi sorun:

• Bu ekranlarda sizin elinizden çıkan kısım tam olarak neydi, ekipte başka kim vardı?
• İlk versiyondan sonra ne değişti, neden değişti?
• Bunun canlıya çıkan hali neye benziyordu?

Üçüncü soru en ayırt edici olanı. Portfolyoların büyük kısmı hiç uygulanmamış konseptlerden oluşuyor ve bu, tasarımın en zor kısmını görünmez kılıyor: kaynağı sınırlı bir ekiple neyin kesildiğini, hangi etkileşimin maliyeti yüzünden basitleştirildiğini, animasyonun performans yüzünden neden kaldırıldığını. Bunu anlatabilen aday, kararının arkasındaki gerçek kısıtları da anlatıyor demektir. Anlatamıyorsa elinizde bir estetik tercih dizisi var, bir tasarım süreci değil.

Ev ödevi mi, geçmiş işin üzerinden gitmek mi

Tasarım ödevleri işe alımın en tartışmalı adımı. Savunanlar "herkesi aynı problemde görüyoruz" diyor ve bu doğru, ödev gerçekten karşılaştırılabilir bir zemin kuruyor. Buna karşılık ödev, işi olan ve akşamları boş olmayan adayları eler; seçtiğiniz şey en iyi tasarımcı değil, en çok boş vakti olan tasarımcı olur.

Ödev yerine adayın kendi işinin üzerinden yapılandırılmış bir yürüyüş çoğu pozisyon için daha güvenilir sonuç veriyor. Ödevi yine de yapacaksanız süresini iki saatle sınırlayın, ücretini ödeyin ve çıktının şirkette kullanılmayacağını yazılı söyleyin (üç günlük brief'leri "küçük bir egzersiz" diye sunan ilanları fazla iyimser buluyorum). Araştırmacı pozisyonlarında ise sıfırdan plan yazdırmak yerine hatalı bir araştırma planı verip eleştirmesini istemek çok daha hızlı ayrıştırıyor: yönlendirici sorular, yanlış katılımcı profili, örneklem büyüklüğüne uymayan iddialar zaten plana yerleştirilmiş olur.

Panelin maliyeti aritmetik bir mesele

Süreç önerilerinde sık geçen bir madde var: her aday her mülakatçıyla birebir, aynı biçimde görüşsün. Kulağa adil geliyor, çarpması yapılmıyor. Altı finalist ve dört kişilik panel, aday başına birer saatte 24 saat mülakat demek. Notların yazılması ve ortak değerlendirme toplantısı eklendiğinde rakam rahat iki katına çıkıyor, yani dört kişinin haftasının önemli bir kısmı.

Bunun sonucu şu oluyor: ekip birkaç işe alımda buna katlanıyor, sonra sessizce gevşetiyor, önce notlar tutulmuyor, sonra sorular atlanıyor, geriye yalnızca yapılandırılmış görüşme yaptığını sanan bir ekip kalıyor. Paneli baştan iki kişiye indirin, kazandığınız süreyi soru setini ve puanlama ölçütlerini hazırlamaya harcayın. İki hazırlıklı görüşmeci, dört hazırlıksız görüşmeciden daha iyi karar veriyor.

Puanlama ölçütü olmadan puanlama

Rubrik denince akla 1-5 arası bir skala geliyor ve çoğu ekipte iş orada bitiyor. Ölçütü olmayan bir skala, sezginin sayıya çevrilmiş hali. Bir mülakatçının 4'ü diğerinin 2'siyle aynı cevaba denk gelir, ortalama alındığında da fark kapanmış gibi görünür.

Skalanın işe yaraması için her basamağın karşısında örnek cevap durması gerekiyor: 2 şuna benzer bir yanıt, 4 şuna. Bu örnekleri bir toplantıda uydurmak zor, geçmiş görüşmelerin notlarından çıkarmak kolay. Ekibi kalibre etmenin en pratik yolu da şu: aynı kayıtlı cevabı iki kişi ayrı ayrı puanlasın, aradaki farkı konuşun. İlk denemede çıkan fark çoğu ekipte şaşırtıcı olur, ve asıl düzeltilmesi gereken şeyin soru seti değil ortak ölçüt eksikliği olduğunu orada görürsünüz.